Najtrudniejszym problemem w ocenie pracowników często nie jest brak formularza, skali od 1 do 5 czy regularnej rozmowy z przełożonym. Problem zaczyna się wcześniej: od braku wspólnej odpowiedzi na pytanie, co właściwie oznacza dobra praca na danym stanowisku.

Jeżeli jeden menedżer uznaje pracownika za bardzo samodzielnego, ponieważ potrafi bez pomocy realizować standardowe zadania, a drugi oczekuje na tym samym poziomie również samodzielnego podejmowania decyzji w nowych sytuacjach, obaj mogą przeprowadzić ocenę zgodnie z procedurą i dojść do zupełnie innych wyników.

Z takim problemem mierzyliśmy się podczas porządkowania procesu oceny u jednego z klientów. Punkt wyjścia nie był szczególnie nietypowy: organizacja oceniała pracowników, menedżerowie znali swoje zespoły, a oczekiwania wobec poszczególnych osób istniały. Brakowało jednak wystarczająco wspólnego języka, który pozwalałby te oczekiwania nazwać, porównać i później wykorzystać podczas rozmowy z pracownikiem.

Szybko okazało się, że nie chodzi o stworzenie lepszego formularza. Najpierw trzeba było uzgodnić, co właściwie ma być oceniane i po czym można poznać, że dana osoba spełnia określone oczekiwania.

Z czym zaczynaliśmy: ta sama kompetencja, różne oczekiwania

Jednym z problemów, który zauważyliśmy podczas porządkowania procesu, było różne rozumienie tych samych pojęć.

Na pierwszy rzut oka określenia takie jak „samodzielność”, „komunikacja”, „odpowiedzialność” czy „wiedza specjalistyczna” wydają się wystarczająco oczywiste. Dopiero próba wykorzystania ich do rzeczywistej oceny pokazuje, jak szerokie pozostawiają pole do interpretacji.

Dla jednego przełożonego „dobra komunikacja” mogła oznaczać, że pracownik jasno odpowiada na pytania i bierze aktywny udział w spotkaniach. Inny pod tym samym pojęciem rozumiał również wcześniejsze informowanie o ryzyku, dostosowanie sposobu przekazywania informacji do odbiorcy i upewnianie się, że po spotkaniu wiadomo, kto odpowiada za dalsze działania.

Obie interpretacje brzmiały rozsądnie. Problem polegał na tym, że prowadziły do różnych ocen.

Podobnie było z samodzielnością. Samo stwierdzenie, że „pracownik samodzielnie wykonuje zadania”, niewiele mówi, dopóki nie odpowiemy na dodatkowe pytania. Czy chodzi wyłącznie o zadania dobrze znane? Co dzieje się w sytuacji, której pracownik wcześniej nie spotkał? Czy powinien od razu poprosić przełożonego o rozwiązanie, czy najpierw przeanalizować problem i zaproponować możliwe warianty?

Bez takich ustaleń ocena pozostawała w dużej mierze interpretacją menedżera.

Drugi problem pojawiał się później, podczas rozmów z pracownikami. Nawet jeżeli sama ocena była dla przełożonego uzasadniona, trudno było czasami przełożyć ją na konkretną odpowiedź na pytanie: co powinienem robić inaczej, aby wejść na kolejny poziom?

To właśnie stało się jednym z głównych kryteriów przy projektowaniu nowego standardu. Opis kompetencji miał służyć nie tylko wystawieniu oceny, ale także wyjaśnieniu różnicy pomiędzy poziomem obecnym a oczekiwanym.

Zanim zaczęliśmy oceniać ludzi, musieliśmy zdefiniować oczekiwania

Pierwszą pokusą było stworzenie rozbudowanej listy kompetencji. Dość szybko z niej zrezygnowaliśmy.

Jeżeli model zawiera kilkadziesiąt podobnych kryteriów, których menedżer nie potrafi rozróżnić podczas codziennej pracy, szczegółowość nie zwiększa jakości oceny. Powoduje tylko, że formularz wygląda dokładniej.

Dlatego ważniejszym pytaniem od „jakie kompetencje wpisać?” stało się: jakie zachowania chcemy dzięki nim opisywać?

Dobrym przykładem była samodzielność.

Zamiast zatrzymać się na opisie:

Pracownik samodzielnie rozwiązuje problemy.

potrzebowaliśmy kryterium, które można odnieść do rzeczywistej sytuacji.

Na jednym z poziomów oczekiwanie mogło więc wyglądać bardziej konkretnie: kiedy pojawia się zadanie wykraczające poza znany schemat, pracownik najpierw zbiera dostępne informacje, analizuje możliwe rozwiązania, potrafi wskazać ich konsekwencje i dopiero wtedy angażuje przełożonego, jeżeli decyzja wymaga szerszego kontekstu lub przekracza jego zakres odpowiedzialności.

Taki opis zmienia sposób rozmowy.

Zamiast dyskutować o tym, czy ktoś „jest samodzielny”, można odwołać się do konkretnych sytuacji: jak zachował się przy ostatnim nietypowym problemie, jakie informacje zebrał, z czym przyszedł do przełożonego i gdzie rzeczywiście potrzebował pomocy.

Podobnie podchodziliśmy do kolejnych kompetencji. Nie chodziło o to, aby wszystkie możliwe zachowania zamknąć w instrukcji. Zbyt szczegółowy model stałby się trudny do stosowania i szybko przestałby odpowiadać rzeczywistości. Potrzebowaliśmy natomiast wystarczającej liczby punktów odniesienia, aby dwie osoby czytające opis konkretnego poziomu wyobrażały sobie podobny sposób działania pracownika.

Narzędziem, którego użyliśmy do uporządkowania matryc i późniejszej oceny, było Matricsy do oceny pracowników, jednak znacznie więcej pracy wymagało uzgodnienie znaczenia kompetencji i poziomów niż samo przeniesienie ich do systemu.

Z praktyki

Jeżeli dwóch menedżerów po przeczytaniu opisu tego samego poziomu kompetencji wyobraża sobie zupełnie inne zachowania pracownika, nie ma jeszcze sensu zastanawiać się nad dokładnością oceny. Najpierw trzeba dopracować standard.

Pierwsze oceny pokazały, gdzie standard nadal jest zbyt niejasny

Pierwsza wersja modelu nie rozwiązała problemu od razu. I właśnie jej praktyczne użycie okazało się jedną z najbardziej wartościowych części całego procesu.

Dopóki opisy kompetencji czyta się w dokumencie, wiele z nich wydaje się wystarczająco precyzyjnych. Niejasności wychodzą na jaw dopiero wtedy, gdy kilku menedżerów próbuje za ich pomocą ocenić rzeczywistych pracowników.

Jednym z takich przypadków było rozumienie wysokiego poziomu samodzielności.

Dla jednego menedżera pracownik, który bez wsparcia realizował wszystkie typowe obowiązki, znajdował się już wysoko na skali. Drugi uważał, że to dopiero poziom oczekiwany od doświadczonej osoby, a wyższy powinien oznaczać również radzenie sobie z sytuacjami niestandardowymi, podejmowanie części decyzji bez eskalacji i wspieranie innych.

Nie próbowaliśmy rozstrzygnąć tej dyskusji przez głosowanie.

Najpierw wracaliśmy do pytania, jakie zachowania firma rzeczywiście chce odróżnić i czy różnica pomiędzy poziomami ma znaczenie w codziennej pracy. Jeżeli tak, trzeba było doprecyzować opis. Jeżeli nie potrafiliśmy wskazać praktycznej różnicy, należało zastanowić się, czy dwa osobne poziomy są w ogóle potrzebne.

To była kalibracja ocen w praktyce.

Jej celem nie było doprowadzenie do sytuacji, w której każdy menedżer zawsze wystawi identyczną ocenę. W ocenie ludzi zawsze pozostaje element osądu. Chodziło raczej o ograniczenie przypadków, w których różnica wynika wyłącznie z tego, że dwie osoby używają innych definicji.

Prosty test

Można poprosić kilku menedżerów o niezależną ocenę tego samego opisu sytuacji pracownika. Jeżeli jedna osoba widzi w nim poziom podstawowy, a druga bardzo wysoki, warto najpierw sprawdzić sposób opisania kryteriów, zanim podobny model zostanie wykorzystany w całej organizacji.

Sama matryca nie zmienia sposobu oceniania

Kolejna trudność była mniej oczywista. Można stworzyć dobry model kompetencji, a następnie nadal oceniać ludzi dokładnie tak samo jak wcześniej.

Menedżer może najpierw wyrobić sobie ogólne przekonanie, że pracownik „radzi sobie bardzo dobrze”, a dopiero później dopasować do tego wyniku wartości w formularzu. W takiej sytuacji nowe kryteria stają się jedynie uzasadnieniem wcześniej podjętej decyzji.

Dlatego w rozmowach z osobami oceniającymi wracaliśmy do kolejności: najpierw sytuacje i zachowania, później odniesienie ich do standardu, a dopiero na końcu ocena.

Ma to znaczenie szczególnie wtedy, gdy ostatnie tygodnie były wyjątkowo dobre albo wyjątkowo trudne. Ocena okresowa łatwo może zostać zdominowana przez zdarzenia, które menedżer pamięta najlepiej. Jeżeli przez cały okres zbierane są konkretne przykłady związane z oczekiwanymi kompetencjami, podczas rozmowy można spojrzeć szerzej niż tylko na ostatni projekt czy ostatni problem.

Zmieniło to również podejście do samooceny.

Różnica pomiędzy oceną pracownika a oceną przełożonego nie była traktowana automatycznie jako błąd jednej ze stron. Stawała się punktem wyjścia do rozmowy: na jakich sytuacjach pracownik opiera swoją ocenę, jakie przykłady widział menedżer i czy obie osoby tak samo rozumieją opis danego poziomu.

Czasami problem rzeczywiście dotyczył oceny. Innym razem ujawniał, że sam standard nadal wymaga doprecyzowania.

Ocena przestała kończyć się na wystawieniu poziomu

Jednym z założeń było również odejście od traktowania oceny jako samodzielnego wydarzenia, które zaczyna się wraz z otwarciem formularza i kończy po rozmowie okresowej.

Standard miał znaczenie wcześniej.

Pracownik powinien móc sprawdzić, czego oczekuje się od osoby na jego obecnym poziomie i czym różni się poziom kolejny. Menedżer natomiast zyskiwał punkt odniesienia podczas codziennej obserwacji pracy, a nie dopiero wtedy, gdy zbliżał się termin podsumowania.

Dopiero na tej podstawie sama ocena mogła prowadzić do sensownego dalszego kroku.

Jeżeli na przykład problem dotyczył komunikowania ryzyka, informacja rozwojowa nie brzmiała już: „popraw komunikację”. Można było ustalić znacznie konkretniejsze oczekiwanie: przy zadaniach zagrożonych opóźnieniem pracownik powinien sygnalizować ryzyko przed przekroczeniem terminu, opisać jego przyczynę oraz zaproponować możliwe dalsze działania.

Przy kolejnym podsumowaniu nie trzeba wtedy wracać do ogólnego wrażenia. Można sprawdzić, czy takie sytuacje się pojawiły i jak pracownik w nich działał.

W ten sposób powstał prosty cykl: oczekiwanie, obserwacja, rozmowa, ocena, określenie luki, konkretne działanie i ponowne sprawdzenie.

Nie każda organizacja musi budować swój proces dokładnie w taki sposób. W naszym przypadku istotne było przede wszystkim połączenie oceny z tym, co dzieje się pomiędzy kolejnymi rozmowami.

Co zmieniło się w praktyce

Najbardziej widoczna zmiana nie polegała na tym, że menedżerowie nagle zaczęli wystawiać „lepsze” oceny. Zmieniło się przede wszystkim to, o czym można było rozmawiać podczas oceny i do czego można było się odwołać.

Zamiast powiedzieć pracownikowi, że powinien być bardziej samodzielny, przełożony mógł wskazać, w jakich sytuacjach oczekuje od niego najpierw własnej analizy problemu i przedstawienia propozycji rozwiązania.

Zamiast dyskutować przez kilkanaście minut o tym, czy ocena powinna wynosić trzy czy cztery, można było sprawdzić, które zachowania odpowiadają opisowi jednego poziomu, a których brakuje do kolejnego.

Dla pracownika oznaczało to również możliwość wcześniejszego poznania kryteriów. Oczekiwania nie pojawiały się dopiero podczas rozmowy podsumowującej.

Dla menedżera standard stał się punktem odniesienia nie tylko podczas oceny, ale także przy przekazywaniu informacji zwrotnej i ustalaniu kolejnych celów rozwojowych.

Nie wyeliminowało to różnic zdań. Nie taki był cel.

Rozmowa o ocenie pracownika nadal wymaga kontekstu, przykładów i osądu przełożonego. Wspólny standard sprawił natomiast, że rozmowa mogła zaczynać się od tych samych definicji, zamiast od dwóch różnych wyobrażeń o tym, czym jest „dobry poziom”.

Najważniejszy wniosek: system ocen zaczyna się przed oceną

Najważniejszą lekcją z całego procesu było to, że systemu oceny pracowników nie powinno się projektować od formularza oceny.

Najpierw trzeba odpowiedzieć na bardziej podstawowe pytania: czego firma oczekuje od osoby wykonującej daną rolę, po jakich zachowaniach można poznać spełnienie tych oczekiwań oraz czym w praktyce różnią się kolejne poziomy.

Dopiero wtedy można sensownie rozmawiać o skalach, cyklu ocen, samoocenie czy narzędziu wspierającym proces.

Równie istotne jest założenie, że pierwsza wersja standardu niemal na pewno będzie wymagała poprawek. Nie wszystkie niejasności można przewidzieć podczas projektowania. Część z nich pojawia się dopiero wtedy, gdy menedżerowie zaczynają odnosić zapisane kryteria do konkretnych sytuacji.

Dlatego dobrze zaprojektowany proces nie kończy się na opublikowaniu matrycy kompetencji.

Potrzebuje jeszcze kalibracji, przykładów i miejsca na poprawianie kryteriów, które w praktyce okazują się zbyt ogólne.

Jeżeli miałbym sprowadzić całe wdrożenie do jednej zasady, brzmiałaby ona tak: zanim zaczniemy porównywać oceny pracowników, powinniśmy sprawdzić, czy osoby wystawiające te oceny rzeczywiście porównują pracowników do tego samego standardu.

FAQ

Jak stworzyć kryteria oceny pracownika?

Dobrym punktem wyjścia jest określenie najważniejszych kompetencji dla danej roli, a następnie opisanie ich przez obserwowalne zachowania. Zamiast „dobrze komunikuje się” lepiej określić, co pracownik robi w konkretnych sytuacjach, np. kiedy pojawia się ryzyko opóźnienia albo trzeba przekazać trudną informację.

Czy każda firma powinna mieć jeden standard oceny pracowników?

Niekoniecznie. Część kompetencji może być wspólna, ale oczekiwania wobec różnych ról często wymagają osobnych opisów. Ważniejsze od stworzenia jednego modelu dla całej firmy jest zachowanie spójnej logiki poziomów i sposobu oceniania.

Po co przeprowadzać kalibrację ocen pracowników?

Kalibracja pozwala sprawdzić, czy różni menedżerowie podobnie rozumieją kryteria. Jeżeli te same zachowania są oceniane skrajnie różnie, warto ustalić, czy źródłem problemu jest indywidualna ocena, czy nieprecyzyjny standard.

Jak połączyć ocenę pracownika z jego rozwojem?

Ocena powinna wskazywać nie tylko aktualny poziom, ale także różnicę pomiędzy nim a kolejnym oczekiwanym poziomem. Dzięki temu można określić konkretne zachowania lub umiejętności do przećwiczenia i wrócić do nich podczas kolejnej rozmowy.